Employement Engagement en Gedragsverandering

Engagement, commitment en bevlogenheid zijn termen die populair zijn. Het zijn mooie woord, en geeft de indruk dat medewerkers voor je door het vuur gaan. Het lastige is echter dat er geen eenduidige definitie is van wat het precies is. De meest gebruikte analysetool  is de Gallup Employee Engagement Survey Analysis Tool. Deze splitst engagement op in een rationeel en emotioneel deel. Rationeel is “de mate waarin medewerkers geloven dat managers, teams en een organisatie hun eigen belang in gedachte hebben”. Emotioneel engagement is “de mate waarin medewerkers waarde, vreugde en geloof hebben in hun werk, managers, teams en organisatie”. Dit maakt het erg moeilijk om engagement te meten, en erop te sturen.

Engagement wordt ook vaak beschreven als psychologische staat van zijn, zoals betrokkenheid, aanhankelijkheid, werktevredenheid en commitment. En zo zijn er nog legio variabelen te noemen die uitdrukking geven aan ‘engagement’.

Nu is er veel onderzoeken die aantonen dat er een relatie bestaat tussen medewerkers-‘engagement’ en het succes van een organisatie. Tips die gegeven worden, zijn onder andere voorbeeldgedrag door managers, kernwaarden communiceren en ‘vertrouwen’ creëren. Het is alleen onduidelijk of ‘engagement’ succesvolle organisaties maakt, of dat succesvolle organisaties medewerkers meer ‘engagen’, of dat beiden misschien puur ontstaan door het gedrag door de managers. Engagement is dus niet alleen te verklaren door de voorgenoemde factoren.

“Engagement is a non-specific non-scientific term used to describe the amount of positive
reinforcement available in a workplace for value-added behavior” – A.C. Daniels

Menselijk gedrag is de belangrijkste variabele, die het bedrijfsresultaat bepaalt volgens A.C. Daniels. A.C. Daniels is een van de drijvende krachten achter Organizational Behavior Management. Organizational Behavior Management is een specifieke toepassing binnen de gedragswetenschap. Het richt zich op het veranderen van gedrag in organisaties. Daniels stelt: “Als management processen, systemen en practices niet gebaseerd zijn op feiten over gedrag, dan kan een organisatie niet verwachten dat dit leidt tot een werksfeer waar werknemers consistent het beste uitzichzelf halen”. Hij suggereert dat ‘positive reinforcement’ de meest efficiënte manier is om gewenst gedrag in een organisatie teweeg te brengen. Gedrag dat op zijn beurt weer bijdraagt aan ‘engagement’. Hij stelt hierbij dat de reinforcement persoonlijk, gelijk, frequent en gerelateerd aan het gedrag moet zijn.

Skinner een van de grondleggers van gedragsanalyse stelt dat positieve resultaten uit gedrag kunnen leiden tot een psychologisch staat van blijheid. Ook andere wetenschappers stellen dat er een duidelijke relatie is tussen reinforcers en de prestatie naar aanleiding van gedrag. Misschien moeten we stellen dat ‘engagement’ een etiket is voor de respons op sociale en andere reinforcer die een werknemer ontvangt nadat hij het gewenste gedrag heeft laten zien.

Voldoende resources om je werk te kunnen doen, zou tevens leiden tot meer ‘engagement’. Deming zei bijvoorbeeld dat het de taak van manager is om barrières weg te nemen om het succes van de medewerker te bevorderen. In OBM kennen we iets soortgelijks, waarbij de beschikbaarheid van resources in feite een antecedent is, dat de waarschijnlijkheid van bepaald kan verhogen of in stand houdt mits de juiste reinforcers aanwezig zijn.

Voorbeeldgedrag, en managementcommunicatie zouden tevens leiden tot meer ‘engagement’. Binnen OBM gebruiken we soortgelijke technieken. Deze gebruiken we in deze situatie bijvoorbeeld om helder te krijgen waar onduidelijk is wat de medewerker moet doen (gedrag), of om helder te krijgen wat (verborgen) reinforcers zijn bij de werkzaamheden van medewerkers.

Een ander belangrijk onderdeel van management dat invloed zou hebben op ‘engagement’ is feedback op prestaties. A.C. Daniels geeft aan dat onvoorspelbaar en onduidelijke feedback gezien kan worden als een ‘straf’ en daardoor het gerelateerde gedrag verminderd. Daartegenover staat dat consistente feedback, die op het juiste moment, objectief én gerelateerd aan het gedrag en resultaten van de organisatie, een sterke impact heeft op gedrag.

Een ander aspect dat populair is bij meerdere psychologen, en volgens hun leidt tot engagement is autonomie. Autonomie zou bijdragen aan een positieve cultuur. Veel wetenschappelijke onderbouwing leveren ze hier echter niet voor. OBM levert dit bewijs wel. Meerdere onderzoeken hebben namelijk laten zien dat medewerkers die hun eigen doelen mogen stellen beter presteren, dan het originele doel, dat gesteld was. Dus wanneer managers functies anders inrichten en ruimte maken voor meer autonoom gedrag, bestaat de kans dat het gewenste gedrag meer gestimuleerd zal worden.

Het is makkelijk om data te verzamelen over hun ‘engagement’ en commitment. Zoek op het Internet, en je komt meerdere organisaties tegen, die je graag hepen. Er zijn methoden en enquêtes beschikbaar om dit te meten. Veel van deze methodes richten zich echter alleen op het meten van de huidige situatie. Ze raden enkel aan om ná de resultaten focus groepen of brainstormsessie te beleggen voor vervolgacties.

OBM daarentegen heeft met meerdere onderzoeken het causale verband aangetoond tussen welke consequenties leiden tot gewenst gedrag en hoe dit bijdraagt aan ‘engagement’, In feite biedt OBM dus veel betere richtlijnen om prestatieverbeteringen in een organisatie door te voeren.

Wil je meer weten over OBM, en hoe het jouw organisatie kan helpen? Neem contact met ons op!

Bron:

• Timothy D. Ludwig & Christopher B. Frazier (2012) Employee Engagement
  and Organizational Behavior Management, Journal of Organizational Behavior Management, 32:1,
  75-82
• Daniels, A. C. (2000). Bringing out the best in people: How to apply the astonishing
  power of positive reinforcement (2nd ed.). New York, NY: McGraw-Hill